学以致用-企业年度经营计划与辅导实战
- 课程类别：卓越领导力
- 课程费用：4200元/人
- 培训时间：2019-01-03 - 2019-01-04
- 培训周期：2天
- 培训地区：苏州工业园区
培训地点：
苏州工业园区苏虹中路225号星虹国际大厦19楼培训教室
培训对象：
企业中高层管理者、部门负责人
培训目标：
1、管理团队系统掌握年度运营计划的决策能力和工具；
2、系统学习和掌握团队工作法和团队决策的原则；
3、企业业务活动质量将得到有效保证，交付周期缩短三分之一以上；
4、企业运营效率获得极大提升，直接劳动生产率将提高30%以上；
5、企业业务运营速度加快，流动资金将减少30%以上；
6、交付、品质、效率得到保障，销售额将获得极大提升。
2、系统学习和掌握团队工作法和团队决策的原则；
3、企业业务活动质量将得到有效保证，交付周期缩短三分之一以上；
4、企业运营效率获得极大提升，直接劳动生产率将提高30%以上；
5、企业业务运营速度加快，流动资金将减少30%以上；
6、交付、品质、效率得到保障，销售额将获得极大提升。
培训内容：
【课程介绍】
“继续使用相同的方法做事，却希望得到不同的结果，那是异想天开。” 一个企业可以没有战略，可以没有组织建设，但是不能没有年度运营计划。强化运营计划管理，使组织进入“高效率时代”以获取高盈利能力，提高和改善供给能力，安然度过经济严冬。
《有效的年度运营计划情境学习》，不但能够帮助您引进一套有效的年度运营计划的制定过程，更重要的是能够保证组织团队成员真正的就目标达成一致，集中组织资源，提高企业运营效率，降低运营成本，确保实现商业目标。而且这些商业目标是可以评价的，彻底摆脱无法控制目标实现的苦恼，让组织的一切业务活动都在可控的状态下运行。
【学习方式】
情境学习是在长期的企业管理实践中，成熟和发展的商业理论学习方式。“在工作过程中训练，在训练过程中学习”是对情境学习的真实描述。学习的过程就是解决企业实际问题的过程，在学习的现场就有结果产生！
1、情境学习。情境学习的主要特点就是在工作的过程中学习，也就是在年度运营计划制定过程中学习，这就要求参训成员必须是来自一个真实的团队，所要制定的年度
运营计划也必须是该团队能够实际运用的年度运营计
划。
2、团队思维。本课程是通过对团队成员思维方式的训练，由团队成员共同参与制定年度运营计划的过程进行的。因此，受训者必须来自一个真实的运营团队，而不是一个虚拟的运营团队，更不允许拼凑的团队参与训练。
3、实际工作。本训练班受训的过程就是工作的过程，不存在模拟、假设之类的情境，因此，参训者必须熟悉组织当前的实际工作状态，并准备好需要准备的一些数据（参训团队会提前得到一份相应的数据准备清单）。
【课程内容】
第一单元 认识年度经营计划
一、为什么要做年度经营计划
一个组织可以没有战略，可以没有组织建设，但不能没有经营计划。年度经营计划是一个最重要的、解决组织经营中各种问题的工具，正是年度经营计划，将组织中各种资源进行有效配置、协调为一个能够为客户创造价值的有效系统，满足客户的价值需求。没有经营计划，组织资源就不可能得到有效利用和协调一致，领导人势必出现焦头烂额、内忧外患、忙于救火的局面。
二、经营计划的误区
1、经营计划就是预测；
2、经营计划就是数字分解；
3、经营计划就是对未来的决策。
三、经营计划新模式
1、关注未来；
2、关注战略性问题；
3、关注执行。
第二单元 构建公司年度经营愿景
一、年度经营愿景设计向导图
构建组织产生年度经营愿景的关键流程与思维程序，引导经营团队形成一个年度经营愿景，为年度经营计划确立明确的方向。
二、何为年度经营愿景
年度经营愿景就是一个组织对一年经营结果的展望，这是年度经营计划制定的航标，也是年度经营计划规划的第一步，为经营计划的制定确立明确方向。
三、认识客户
实际上很多组织并没有清晰的定义客户，只是业务定位不清晰，组织资源不能够集中于关键领域，为组织创造利润。
工具：客户链；产业地图；客户模型。
成果：形成产业地图与客户模型。
四、界定价值
价值是客户购买或使用产品后所获得的结果。如果这个结果超越了客户的某个期望，那就是创造了价值；如果这个结果没有满足客户的某种期望，那就是没有创造价值。组织必须清晰的界定客户的价值需求，只有清楚地知道客户的价值需求，才能够制定能够满足客户价值需求的年度经营计划。
工具：客户价值需求说明书。
五、问题分析
客户为什么要发起一场购买活动？客户不会因为需求而购买，而是因为问题而购买。组织必须弄清楚是什么制约了客户价值需求的实现，发现那些制约客户价值需求实现的问题点，清晰地描述这些问题点是制定有效年度经营计划的关键。
工具：问题点思考向导；问题点思考路径。
成果：《客户问题清单》。
六、构建组织运营图
为帮助客户彻底解决制约价值需求实现的问题，组织必须回答一个重要的问题：如何利用组织现有的资源与能力，帮助客户解决这些问题？
成果：《组织运营图》。
七、构建期待的年度工作愿景
评价年度经营愿景的重要指标，无非就是关键成果指标与关键绩效指标。组织必须
首先找到组织希望通过帮助客户解决问题，所达成的5个关键成果指标是什么？以及未达成每一个关键成果指标，所必须的5个关键绩效指标有是什么？
尤其是，以上各关键成果指标与关键绩效指标实现后，其组织的状态将是如何？
工具：年度经营愿景思考模板；
成果：《年度关键成果与关键绩效指标清单》、《年度经营愿景》。
第三单元 年度关键领域设计
一、关键业务领域设计向导图
构建了一个寻求关键业务领域的完整流程，它能帮助你一步一步的找到制约年度经营愿景实现的五个关键业务领域。
二、关键业务领域
组织为完成年度经营愿景而必须改变、加强、提升的五个关键业务领域。为确保年度经营愿景的实现，就必须确保组织的有限资源集中在这些关键业务领域，提升这些业务领域的价值创造能力，而不是将资源分散或平均的消耗在所有的价值创造活动中，以防止机会主义。
三、组织关键业务领域决策
这是团队生成《组织关键业务领域》的全过程。
工具：关键业务领域决策系统；
成果：《年度经营关键业务领域清单》。
第四单元 年度工作目标体系设计
一、目标体系设计向导图
描绘了公司年度经营目标体系的全部流程，为公司年度经营计划工作的目标设计提供了一个可以参考的坐标。
二、认识目标
一些组织犯的最大错误就是把任务当成目标。目标是一项任务完成之后的结果需要使用一组指数进行描述，而这组指数必须包含最终的成果指标，以及确保成果指标发生的绩效指标。科学的认识目标是今天大多数组织管理的当务之急。
三、目标的性质
目标不但回答了一项工作的结果是什么，还回答了这个结果是什么样子，以及为保证这个成果的生成而必须的过程指标——绩效指标。目标必须从这两个方面进行描述，否则，则很容易进入目标陷阱。
四、关键业务领域目标设计
系统掌握组织经营目标设计的全过程。
工具：目标设计标准流程；
结果：一个组织的《关键业务领域目标体系》。
五、观摩：为关键领域设计目标
在引导师的引导下，完成一个关键业务领域的目标设计。
工具：目标设计操作系统；
成果：关键领域目标体系。
第五单元 阻力分析
一、年度工作阻力分析向导图
一个发现制约年度经营目标实现的困难和阻力的全过程，年度经营计划的目的就是引导团队成员一步一步的解决这些困难和阻力。
二、认识问题
什么是问题？问题就是组织由当前状态转型成为年度经营愿景所描述的愿景状态，那些制约组织实现愿景的困难或阻力。
三、问题思考模型
问题思考模型是计划制定工作的一个重要工具，为计划制定工作设定了一个科学的逻辑思维程序。它的基本原理是：任何目标的实现都会遇到阻力，只有找到这些阻力，并解决它才有可能实现目标。
四、生成年度愿景完全清单
观摩：生成年度经营完全问题清单
一旦确定了关键业务领域的目标，接下来的工作就是寻求那些制约年度经营愿景实现的困难和阻力。这需要本着“相互独立，完全穷尽”的原则，将所有可能的制约年度愿景实现的困难和阻力，进行一次彻底分析与思考。
工具：发现问题漏斗模型；定义；统计；问题卡；头脑风暴等。
成果：《年度经营完全问题清单》。
五、界定问题
试图解决一个不属于自己的问题，不但浪费时间，还会招惹麻烦。清晰地界定属于自己的问题，是成功计划的前提。
工具：问题界定的四项原则；
成果：《年度经营责任问题清单》。
六、生成年度经营关键问题清单
在一个时间段内，组织不可能解决所有的阻力与困难，管理的原则就是“做重要的事”，“关键问题”就是重要的事。
工具：发现问题漏斗模型；定义；统计；问题卡；头脑风暴等。
成果：《年度经应关键问题清单》。
七、定义问题
发现问题的关键还在于团队成员对问题的共识。如果同一个概念，团队成员却有不同的理解，最终就不可能达成一致的解决方案。定义问题就是让团队成员就每一个概念的认识达成一致。
工具：定义问题操作程序；根本原因分析进程检查清单。
成果：《年度经营问题定义清单》。
第六单元 制定成功的解决方案
一、制定成功的解决方案向导图
它描绘了如何一步一步的制定成功的解决方案的全过程，这是一个制定解决方案的严格流程，只有遵循这个流程才能生成成功的解决方案。
二、什么是解决方案
一个成功的解决方案必须符合以下三个条件：
1、所解决的问题必须是严格的遵循发现问题的流程所界定的；
2、符合解决方案评估四原则；
3、符合解决方案的三个特点。
一个成功解决问题的方法不一定是成功的解决方案。
三、寻找一切可能的解决方案
动员团队的智慧，群策群力，寻找一切可能的解决方案。错误的决策并不是制订了一个错误的解决方案，而是没有能够把所有可能的解决方案找出来。
工具：1、《头脑风暴工具工作表》； 2、《积极/消极力量分析》；
3、《创造性流程图》； 4、《可选择解决方案工作表》。
成果：《构想方案清单》
四、评估解决方案三个标准
必须对解决方案进行评估，以剔除那些不合适的解决方案。
工具：评估解决方案的三个标准
成果：《解决方案清单》
五、成本-收益分析
要想获取一个成功的年度经营计划，就必须一切从事实出发，不以自己的主观想法为基础。一个方案能否被采纳，必须由成本-收益分析说了算。
六、建立共识
共识指的是所有团队成员同意并接受提议的解决方案，这包括团队成员中，有人可能不相信这是最好的解决方案，但暂时也找不出更好的替代方案。
只要严格的按照以上各步骤与标准进行操作，达成共识是很容易的事情。
七、测试构想的有效性
达成共识，并不意味着方案就可以实施了，在开始编制行动计划之前，必须证明解决方案的有效性。执行到位的关键是在开始执行之前，先确定这些解决方案是有效的。
工具：预测清单；
成果：《有效的解决方案清单》。
八、决策最佳的解决方案
成果：《可实施的解决方案清单》
第七单元 整合行动计划
一、整合行动计划向导图
向导图描述了整合行动计划的全过程，是年度经营计划制定过程中必不可少的工具，能够把分散的解决方案整合为一个系统的行动方案。
二、整合行动计划
年度经营计划制定的过程既是由上到下的过程——由年度愿景到关键业务领域；又是一个由下到上的过程——由解决方案到系统的行动计划。整合行动计划就是一个由下到上的过程。
三、提出里程碑
里程碑是实现愿景过程中的一些重要事件。由于年度经营计划时间跨度较大，设置一些里程碑，用于控制工作的进度是很有必要的。
工具：头脑风暴；
成果：《解决方案里程碑清单》。
四、工作结构分解（WBS）
计划失败往往是在计划工作快要结束的时候，才发现忘记了某些还需要做的工作。WBS就是帮助计划制订者，提前思考那些必须要做的工作。
工具：WBS结构表；
成果：《解决方案WBS》。
五、工作顺序排列
将各项工作活动按照它们之间的逻辑顺序进行排列，以表明各工作活动前后之间的逻辑关系。
工具：关键路径思考；工作活动进度计算；逻辑顺序安排。
成果：《年度经营计划工作活动推进表》。
六、工作活动的资源配置
计划成功实施的关键，是是否配置了合适的资源，否则，将会产生灾难性的后果。
工具：资源配置向导图；
成果：资源配置方案。
第八单元 财务预算
一、财务预算
如果没有一个基本的财务预测，可能会导致管理班子成员预期过高，最后却竹篮打水一场空。
二、损益表的预测
对一年内即将发生的收入和费用进行预测。
三、现金流量的预测
现金流量的预测是重要的预测，它详细列出了预计的现金流入和现金流出，它列出了何时预计收到资金，何时支付帐款。
四、预计资产负债表
资产负债表就像给特定时刻公司的财务状况拍摄的X光片，它显示了特定时刻公司拥有多少、负债多少、价值多少。列出了公司经营所需的资产及债务资金的筹集。
第九单元 风险评估与法律问题
一、风险和问题
它是年度经营计划中的一面警示用的红旗。公开承认存在的风险和潜在的问题，并不是意味着计划工作的失败，而是为了确保已经制定的计划能够成功实施。
二、法律问题
在将来可能或触及到的法律问题，应做出详细的预测和说明。
第十单元 课程学习工具和方法：学以致用
学以致用最根本的是要把理论的知识和实际的应用要联合起来，由浅入深地达到熟能生巧的目的，学到的东西要经常揣摩，真正地理解其含义(包括使用的方法，注意的事项)然后按照理论的要求在实践过程中应用到实际生活中，再从生活中遇到的问题，学习新的知识来解决，就这样相互促进学习，逐步加深自己的理论知识与实践应用。
一、为什么要做学以致用
1、知中有行，行中有知；
2、以知为行，知决定行。
二、学以致用活动安排
1、一次课程；
2、一本教材；
3、一次现场研讨；
4、一次团队分享；
5、一份项目改善立项书；
6、一次项目改善成果展现。
三、现场研讨步骤
1、所学课程知识点回顾；
2、分组研讨学习心得；
3、学习心得写下来
4、引导学员如何开展“与第一团队的分享”；
5、各组推选代表上台分享学习心得。
四、一次团队分享
1、会前准备；
2、会中分享；
3、团队现场研讨“项目改善”。
五、项目改善立项书内容
六、项目改善成果展示
【主讲教授：古洪霞】
北京大学EMBA特聘老师。
人民大学EMBA特聘老师。
古老师具有十五年企业一线调研与咨询经验，自1998年起开始研究宏观经济，2003年在浙江大学读研期间主攻区域经济——苏南模式、温州模式和东莞模式，2008年起伴随苏南企业研究企业转型升级之道，2010 年起受邀给政府、协会商会及院校 EMBA 学员主讲“中国宏观经济”。授课风格理论结合实际、幽默风趣、直率敢言，是国内少有的既懂经济又能用通俗易懂的方式表达的专家，她的课程成为了学员最受欢迎的课程之一。
“继续使用相同的方法做事，却希望得到不同的结果，那是异想天开。” 一个企业可以没有战略，可以没有组织建设，但是不能没有年度运营计划。强化运营计划管理，使组织进入“高效率时代”以获取高盈利能力，提高和改善供给能力，安然度过经济严冬。
《有效的年度运营计划情境学习》，不但能够帮助您引进一套有效的年度运营计划的制定过程，更重要的是能够保证组织团队成员真正的就目标达成一致，集中组织资源，提高企业运营效率，降低运营成本，确保实现商业目标。而且这些商业目标是可以评价的，彻底摆脱无法控制目标实现的苦恼，让组织的一切业务活动都在可控的状态下运行。
【学习方式】
情境学习是在长期的企业管理实践中，成熟和发展的商业理论学习方式。“在工作过程中训练，在训练过程中学习”是对情境学习的真实描述。学习的过程就是解决企业实际问题的过程，在学习的现场就有结果产生！
1、情境学习。情境学习的主要特点就是在工作的过程中学习，也就是在年度运营计划制定过程中学习，这就要求参训成员必须是来自一个真实的团队，所要制定的年度
运营计划也必须是该团队能够实际运用的年度运营计
划。
2、团队思维。本课程是通过对团队成员思维方式的训练，由团队成员共同参与制定年度运营计划的过程进行的。因此，受训者必须来自一个真实的运营团队，而不是一个虚拟的运营团队，更不允许拼凑的团队参与训练。
3、实际工作。本训练班受训的过程就是工作的过程，不存在模拟、假设之类的情境，因此，参训者必须熟悉组织当前的实际工作状态，并准备好需要准备的一些数据（参训团队会提前得到一份相应的数据准备清单）。
【课程内容】
第一单元 认识年度经营计划
一、为什么要做年度经营计划
一个组织可以没有战略，可以没有组织建设，但不能没有经营计划。年度经营计划是一个最重要的、解决组织经营中各种问题的工具，正是年度经营计划，将组织中各种资源进行有效配置、协调为一个能够为客户创造价值的有效系统，满足客户的价值需求。没有经营计划，组织资源就不可能得到有效利用和协调一致，领导人势必出现焦头烂额、内忧外患、忙于救火的局面。
二、经营计划的误区
1、经营计划就是预测；
2、经营计划就是数字分解；
3、经营计划就是对未来的决策。
三、经营计划新模式
1、关注未来；
2、关注战略性问题；
3、关注执行。
第二单元 构建公司年度经营愿景
一、年度经营愿景设计向导图
构建组织产生年度经营愿景的关键流程与思维程序，引导经营团队形成一个年度经营愿景，为年度经营计划确立明确的方向。
二、何为年度经营愿景
年度经营愿景就是一个组织对一年经营结果的展望，这是年度经营计划制定的航标，也是年度经营计划规划的第一步，为经营计划的制定确立明确方向。
三、认识客户
实际上很多组织并没有清晰的定义客户，只是业务定位不清晰，组织资源不能够集中于关键领域，为组织创造利润。
工具：客户链；产业地图；客户模型。
成果：形成产业地图与客户模型。
四、界定价值
价值是客户购买或使用产品后所获得的结果。如果这个结果超越了客户的某个期望，那就是创造了价值；如果这个结果没有满足客户的某种期望，那就是没有创造价值。组织必须清晰的界定客户的价值需求，只有清楚地知道客户的价值需求，才能够制定能够满足客户价值需求的年度经营计划。
工具：客户价值需求说明书。
五、问题分析
客户为什么要发起一场购买活动？客户不会因为需求而购买，而是因为问题而购买。组织必须弄清楚是什么制约了客户价值需求的实现，发现那些制约客户价值需求实现的问题点，清晰地描述这些问题点是制定有效年度经营计划的关键。
工具：问题点思考向导；问题点思考路径。
成果：《客户问题清单》。
六、构建组织运营图
为帮助客户彻底解决制约价值需求实现的问题，组织必须回答一个重要的问题：如何利用组织现有的资源与能力，帮助客户解决这些问题？
成果：《组织运营图》。
七、构建期待的年度工作愿景
评价年度经营愿景的重要指标，无非就是关键成果指标与关键绩效指标。组织必须
首先找到组织希望通过帮助客户解决问题，所达成的5个关键成果指标是什么？以及未达成每一个关键成果指标，所必须的5个关键绩效指标有是什么？
尤其是，以上各关键成果指标与关键绩效指标实现后，其组织的状态将是如何？
工具：年度经营愿景思考模板；
成果：《年度关键成果与关键绩效指标清单》、《年度经营愿景》。
第三单元 年度关键领域设计
一、关键业务领域设计向导图
构建了一个寻求关键业务领域的完整流程，它能帮助你一步一步的找到制约年度经营愿景实现的五个关键业务领域。
二、关键业务领域
组织为完成年度经营愿景而必须改变、加强、提升的五个关键业务领域。为确保年度经营愿景的实现，就必须确保组织的有限资源集中在这些关键业务领域，提升这些业务领域的价值创造能力，而不是将资源分散或平均的消耗在所有的价值创造活动中，以防止机会主义。
三、组织关键业务领域决策
这是团队生成《组织关键业务领域》的全过程。
工具：关键业务领域决策系统；
成果：《年度经营关键业务领域清单》。
第四单元 年度工作目标体系设计
一、目标体系设计向导图
描绘了公司年度经营目标体系的全部流程，为公司年度经营计划工作的目标设计提供了一个可以参考的坐标。
二、认识目标
一些组织犯的最大错误就是把任务当成目标。目标是一项任务完成之后的结果需要使用一组指数进行描述，而这组指数必须包含最终的成果指标，以及确保成果指标发生的绩效指标。科学的认识目标是今天大多数组织管理的当务之急。
三、目标的性质
目标不但回答了一项工作的结果是什么，还回答了这个结果是什么样子，以及为保证这个成果的生成而必须的过程指标——绩效指标。目标必须从这两个方面进行描述，否则，则很容易进入目标陷阱。
四、关键业务领域目标设计
系统掌握组织经营目标设计的全过程。
工具：目标设计标准流程；
结果：一个组织的《关键业务领域目标体系》。
五、观摩：为关键领域设计目标
在引导师的引导下，完成一个关键业务领域的目标设计。
工具：目标设计操作系统；
成果：关键领域目标体系。
第五单元 阻力分析
一、年度工作阻力分析向导图
一个发现制约年度经营目标实现的困难和阻力的全过程，年度经营计划的目的就是引导团队成员一步一步的解决这些困难和阻力。
二、认识问题
什么是问题？问题就是组织由当前状态转型成为年度经营愿景所描述的愿景状态，那些制约组织实现愿景的困难或阻力。
三、问题思考模型
问题思考模型是计划制定工作的一个重要工具，为计划制定工作设定了一个科学的逻辑思维程序。它的基本原理是：任何目标的实现都会遇到阻力，只有找到这些阻力，并解决它才有可能实现目标。
四、生成年度愿景完全清单
观摩：生成年度经营完全问题清单
一旦确定了关键业务领域的目标，接下来的工作就是寻求那些制约年度经营愿景实现的困难和阻力。这需要本着“相互独立，完全穷尽”的原则，将所有可能的制约年度愿景实现的困难和阻力，进行一次彻底分析与思考。
工具：发现问题漏斗模型；定义；统计；问题卡；头脑风暴等。
成果：《年度经营完全问题清单》。
五、界定问题
试图解决一个不属于自己的问题，不但浪费时间，还会招惹麻烦。清晰地界定属于自己的问题，是成功计划的前提。
工具：问题界定的四项原则；
成果：《年度经营责任问题清单》。
六、生成年度经营关键问题清单
在一个时间段内，组织不可能解决所有的阻力与困难，管理的原则就是“做重要的事”，“关键问题”就是重要的事。
工具：发现问题漏斗模型；定义；统计；问题卡；头脑风暴等。
成果：《年度经应关键问题清单》。
七、定义问题
发现问题的关键还在于团队成员对问题的共识。如果同一个概念，团队成员却有不同的理解，最终就不可能达成一致的解决方案。定义问题就是让团队成员就每一个概念的认识达成一致。
工具：定义问题操作程序；根本原因分析进程检查清单。
成果：《年度经营问题定义清单》。
第六单元 制定成功的解决方案
一、制定成功的解决方案向导图
它描绘了如何一步一步的制定成功的解决方案的全过程，这是一个制定解决方案的严格流程，只有遵循这个流程才能生成成功的解决方案。
二、什么是解决方案
一个成功的解决方案必须符合以下三个条件：
1、所解决的问题必须是严格的遵循发现问题的流程所界定的；
2、符合解决方案评估四原则；
3、符合解决方案的三个特点。
一个成功解决问题的方法不一定是成功的解决方案。
三、寻找一切可能的解决方案
动员团队的智慧，群策群力，寻找一切可能的解决方案。错误的决策并不是制订了一个错误的解决方案，而是没有能够把所有可能的解决方案找出来。
工具：1、《头脑风暴工具工作表》； 2、《积极/消极力量分析》；
3、《创造性流程图》； 4、《可选择解决方案工作表》。
成果：《构想方案清单》
四、评估解决方案三个标准
必须对解决方案进行评估，以剔除那些不合适的解决方案。
工具：评估解决方案的三个标准
成果：《解决方案清单》
五、成本-收益分析
要想获取一个成功的年度经营计划，就必须一切从事实出发，不以自己的主观想法为基础。一个方案能否被采纳，必须由成本-收益分析说了算。
六、建立共识
共识指的是所有团队成员同意并接受提议的解决方案，这包括团队成员中，有人可能不相信这是最好的解决方案，但暂时也找不出更好的替代方案。
只要严格的按照以上各步骤与标准进行操作，达成共识是很容易的事情。
七、测试构想的有效性
达成共识，并不意味着方案就可以实施了，在开始编制行动计划之前，必须证明解决方案的有效性。执行到位的关键是在开始执行之前，先确定这些解决方案是有效的。
工具：预测清单；
成果：《有效的解决方案清单》。
八、决策最佳的解决方案
成果：《可实施的解决方案清单》
第七单元 整合行动计划
一、整合行动计划向导图
向导图描述了整合行动计划的全过程，是年度经营计划制定过程中必不可少的工具，能够把分散的解决方案整合为一个系统的行动方案。
二、整合行动计划
年度经营计划制定的过程既是由上到下的过程——由年度愿景到关键业务领域；又是一个由下到上的过程——由解决方案到系统的行动计划。整合行动计划就是一个由下到上的过程。
三、提出里程碑
里程碑是实现愿景过程中的一些重要事件。由于年度经营计划时间跨度较大，设置一些里程碑，用于控制工作的进度是很有必要的。
工具：头脑风暴；
成果：《解决方案里程碑清单》。
四、工作结构分解（WBS）
计划失败往往是在计划工作快要结束的时候，才发现忘记了某些还需要做的工作。WBS就是帮助计划制订者，提前思考那些必须要做的工作。
工具：WBS结构表；
成果：《解决方案WBS》。
五、工作顺序排列
将各项工作活动按照它们之间的逻辑顺序进行排列，以表明各工作活动前后之间的逻辑关系。
工具：关键路径思考；工作活动进度计算；逻辑顺序安排。
成果：《年度经营计划工作活动推进表》。
六、工作活动的资源配置
计划成功实施的关键，是是否配置了合适的资源，否则，将会产生灾难性的后果。
工具：资源配置向导图；
成果：资源配置方案。
第八单元 财务预算
一、财务预算
如果没有一个基本的财务预测，可能会导致管理班子成员预期过高，最后却竹篮打水一场空。
二、损益表的预测
对一年内即将发生的收入和费用进行预测。
三、现金流量的预测
现金流量的预测是重要的预测，它详细列出了预计的现金流入和现金流出，它列出了何时预计收到资金，何时支付帐款。
四、预计资产负债表
资产负债表就像给特定时刻公司的财务状况拍摄的X光片，它显示了特定时刻公司拥有多少、负债多少、价值多少。列出了公司经营所需的资产及债务资金的筹集。
第九单元 风险评估与法律问题
一、风险和问题
它是年度经营计划中的一面警示用的红旗。公开承认存在的风险和潜在的问题，并不是意味着计划工作的失败，而是为了确保已经制定的计划能够成功实施。
二、法律问题
在将来可能或触及到的法律问题，应做出详细的预测和说明。
第十单元 课程学习工具和方法：学以致用
学以致用最根本的是要把理论的知识和实际的应用要联合起来，由浅入深地达到熟能生巧的目的，学到的东西要经常揣摩，真正地理解其含义(包括使用的方法，注意的事项)然后按照理论的要求在实践过程中应用到实际生活中，再从生活中遇到的问题，学习新的知识来解决，就这样相互促进学习，逐步加深自己的理论知识与实践应用。
一、为什么要做学以致用
1、知中有行，行中有知；
2、以知为行，知决定行。
二、学以致用活动安排
1、一次课程；
2、一本教材；
3、一次现场研讨；
4、一次团队分享；
5、一份项目改善立项书；
6、一次项目改善成果展现。
三、现场研讨步骤
1、所学课程知识点回顾；
2、分组研讨学习心得；
3、学习心得写下来
4、引导学员如何开展“与第一团队的分享”；
5、各组推选代表上台分享学习心得。
四、一次团队分享
1、会前准备；
2、会中分享；
3、团队现场研讨“项目改善”。
五、项目改善立项书内容
六、项目改善成果展示
【主讲教授：古洪霞】
北京大学EMBA特聘老师。
人民大学EMBA特聘老师。
古老师具有十五年企业一线调研与咨询经验，自1998年起开始研究宏观经济，2003年在浙江大学读研期间主攻区域经济——苏南模式、温州模式和东莞模式，2008年起伴随苏南企业研究企业转型升级之道，2010 年起受邀给政府、协会商会及院校 EMBA 学员主讲“中国宏观经济”。授课风格理论结合实际、幽默风趣、直率敢言，是国内少有的既懂经济又能用通俗易懂的方式表达的专家，她的课程成为了学员最受欢迎的课程之一。
培训讲师：
古老师
报名截止：
2019-01-01
培训语言：
中文
报名已截止
